Kiekvienas ūkininkas siekia, kad jo ūkis dirbtų pelningai. Ūkininkavimo sėkmė priklauso nuo paties ūkininko gebėjimo atsižvelgti į ūkio specifiką ir pasinaudoti turimais pranašumais, o tam reikalingos strateginio valdymo žinios. Ryšius tarp strategijos pasirinkimo ir verslo pasiekimų tyrinėjantys mokslininkai yra atradę dėsningumus, kaip, pasitelkus strateginį valdymą, padidinti verslo sėkmę.

Šiuo straipsniu norėtume paskatinti žemdirbius naujai pažvelgti į savo veiklos organizavimą ir įvertinti, kiek jie pažengę įsisavindami ir taikydami strateginio valdymo žinias (žvelgiant per lentelėje išvardytų šešių strategijų sistemos prizmę). Moksliniai tyrimai rodo, kad šios strategijos gimsta viena iš kitos ir darosi vis sudėtingesnės. Nė viena iš sudėtingesnių strategijų negali būti sėkminga, jei pažeidžiamas jų įsisavinimo nuoseklumas, t. y. ūkininkas prieš tai nesipraktikavo taikyti visas paprastesnes strategijas.

Ekstensyvaus augimo strategija

Lietuvoje vis dar dominuoja požiūris, kad svarbiausias ūkių efektyvumo didinimo būdas yra ekstensyvaus augimo (masto) strategija, kuri leidžia pasiekti masto efektą. Ši strategija yra pati paprasčiausia, gaminamos produkcijos apimtys, o kartu ir pelnas, didinami plečiant pagrindinius žemės ūkio produkcijos gamybos išteklius – ūkininkauti naudojamą žemės plotą, pastatus gyvuliams laikyti, produkcijai sandėliuoti ir kt. Ūkio pelną augina ne tik didėjantys gaminamos produkcijos kiekiai, bet ir tai, kad stambiame ūkyje produkcijos vienetui pagaminti reikia mažiau sąnaudų nei smulkiame.

Daugelį šimtmečių iki praeito amžiaus vidurio ekstensyvaus augimo strategija buvo svarbiausia gamintojų strategija aprūpinant gyventojus maisto produktais. Senosiose ES šalyse narėse šios strategijos taikymas yra ribotas, nes mažai galimybių plėsti ūkių valdomos žemės plotus. Lietuvoje dalis ūkininkų palieka verslą ir jų žemę perima liekantys ūkininkauti kaimynai, todėl plėsti valdomos žemės plotus tiek įsigyjant žemę, tiek nuomojant galimybių yra daug. Dėl šios strategijos populiarumo auga vidutiniškai vienam ūkiui tenkantis žemės plotas, kuris Lietuvoje per 2004–2020 m. padidėjo nuo 9 iki 19 hektarų.

Intensyvaus augimo strategija

Jei ūkiui nepavyksta toliau didinti pelno plečiant gamybai naudojamus žemės plotus, tenka pereiti prie intensyvaus augimo strategijos, kuria siekiama didesnio žemės derlingumo, gyvulių produktyvumo ir darbo našumo. Perėjimui nuo ekstensyvaus prie intensyvaus augimo strategijos reikia papildomų pastangų ir žinių, nes, įgyvendinant šią strategiją, turi būti keičiamos gamybos technologijos. Be to, jos negali būti perkeltos į ūkį, neatsižvelgiant į jo specifiką.

Ūkininkas turi pasverti, ar naujos technologijos diegimas apsimokės jo ūkyje. Pavyzdžiui, naudojant geresnes trąšas ir (ar) jų įterpimo būdus arba nusprendus įsigyti kokį nors įrengimą, kad būtų galimą dalį darbų mechanizuoti, gali atsitikti taip, kad produkcijos prieaugio vertė ne tik neneša pelno prieaugio, bet ir nekompensuoja papildomų išlaidų.

Lietuvos žemės ūkio struktūros analizė rodo, kad daugelis smulkių ir vidutinių ūkių nesugeba pereiti prie tokio gamybos intensyvinimo būdo, kuris leistų padidinti ūkio pelną dėl geresnio turimų išteklių produktyvumo, todėl traukiasi iš rinkos. Tačiau tie ūkiai, kurių vadovai sugeba pasirinkti labiausiai ūkio specifikai tinkančias gamybos technologijas, pasiekia gerų rezultatų nepriklausomai nuo ūkio dydžio.

Specializacijos strategija

Šiuo metu mokslas siūlo daugybę žemės ūkio produktyvumo didinimo technologinių sprendimų, todėl dalis ūkininkų „užstringa“ intensyvaus augimo strategijos įgyvendinimo stadijoje, mėgindami diegti vis pažangesnius gamybos būdus. Tačiau supratus, kad kelios ūkyje gaminamų produktų rūšys generuoja daug didesnį pelną nei likusios, ūkininkui vertėtų pereiti prie specializacijos strategijos (ji dažnai vadinama konkurencingumo didinimo strategija, nes ieškoma, kokį produktą ūkis gali gaminti geriau už savo konkurentus). Taikant šią strategiją pelno didinimo efektas sukuriamas atsisakant mažai pelningų produktų rūšių gamybos.

Įgyvendinant specializacijos strategiją, galima rinktis tam tikras augalų ar gyvūnų veisles tiek dėl to, kad jų gamybos kaštai mažesni, tiek ir dėl didelės paklausos rinkoje bei vartotojų pasiryžimo už išskirtinę produkciją mokėti brangiau. Be to, sumažinus ūkyje gaminamų produktų rūšių dažnai sumažėja bendrosios veiklos išlaidos (pvz., mažėja sutarčių sudarymo ir logistikos išlaidos). Kuo siauresnė specializacija, tuo labiau ūkininkas gali įsigilinti į konkretaus produkto gamybos technologiją ir dėl to išgauti intensifikacijos efektą (atliekant tam tikrus patobulinimus gamybos organizavimo procese) ir masto efektą (didinant vienos rūšies išteklių naudojimą juos galima įsigyti už palankesnę kainą).

Rizikos valdymo strategija

Nepaisant visų paminėtų specializacijos strategijos pranašumų, susikoncentravimas į vienarūšę produkciją labai padidina nuostolių riziką. Pavyzdžiui, dėl perprodukcijos kritus ūkyje gaminamų grūdų ar pieno supirkimo kainai arba išaugus praradimams dėl tam tikrai augalų rūšiai nepalankių klimato reiškinių, pelnas gali sumažėti kardinaliai. Su tokiais sunkumais susidūręs gamintojas turi pradėti taikyti rizikos valdymo (veiklos diversifikavimo) strategiją, kuri leistų išvengti labai didelių sezoninių nuostolių, keliančių grėsmę tolesnei ūkio veiklai. To siekiama formuojant tokį gaminamų produktų rūšių krepšelį, kuris leistų dėl vienai rūšiai nepalankių veiksnių patirtus nuostolius kompensuoti geru kitų produktų rūšių pelningumu.

Priešingai paplitusiam mitui, rizikos valdymo strategija nėra grįžimas nuo specializuoto ūkio prie daugiašakės gamybos. Pasirenkamas gaminti produktų rūšių krepšelis neturi būti skaitlingas, tačiau svarbu surasti tokias produktų rūšis, kurios gaminamos iš tų pačių išteklių, bet yra priklausomos nuo skirtingų gamtinių sąlygų ir parduodamos skirtingose rinkose. Produktų krepšelis gali apimti ne tik žemės ūkio produktus. Tokios ūkininkų veiklos, kaip kaimo turizmo paslaugos, miškininkystė, žemės ūkio produkcijos perdirbimas, ūkyje gali irgi tapti rizikos valdymo strategijos dalimi. Deja, Lietuvoje dažniausiai smulkių žemės ūkio produkcijos gamintojų taikoma rizikos valdymo priemonė – samdomas darbas už ūkio ribų.

Tikintis, kad visas ūkininkavimo rizikas galima suvaldyti iš samdomo darbo gaunamu atlygiu, prarandamos galimybės išgauti iš gerai apgalvoto produktų krepšelio daug tarpusavio papildomumo efektų. Be to, taikant į ūkio veiklas sukoncentruotą rizikos valdymo strategiją, ūkininkas gali surasti naują dar pelningesnę specializaciją bei gauti papildomus produktyvumo augimo ir vienarūšių ar vienas kitą papildančių išteklių masto efektus.

Ypač daug papildomų efektų galima gauti kombinuojant žemės ūkio produktų gamybą su paslaugų teikimu, t. y. diegiant vadinamąjį servitizuotą verslo modelį. Pavyzdžiui, kalakutų auginimo veiklą papildžius vien kalakutų patiekalus tiekiančio restorano įsteigimu, gerokai išauga vieno kalakuto užauginimo produktyvumas, nes patiekalai generuoja daug didesnį pelną nei žalios mėsos pardavimas. Taip pat išvengiama daug išlaidų, susijusių su žalios mėsos pardavimais ir logistika.

Ūkininkams, kurie nesugebėjo susikurti vienas kito riziką anuliuojančių produktų ir paslaugų krepšelio, tenka naudotis paprastesniais, bet jiems brangiai kainuojančiais būdais: rezervo galimiems nuostoliams padengti formavimu iš sėkmingais metais uždirbto pelno, draudimu, faktoringu, trumpalaikėmis paskolomis ir kt.

Bendradarbiavimo strategija

Ši strategija pasirenkama, kai atskiro gamintojo individualios pastangos išlikti rinkoje neduoda rezultatų. Bendradarbiavimo keliu sukurti ilgalaikiai ryšiai leidžia išvengti nuostolių dėl neprognozuojamų rinkos veiksnių, kurių įtakos nepavyksta suvaldyti naudojant rizikos valdymo strategiją. Tuo pat metu bendradarbiavimo strategija leidžia uždirbti pelną, kurio be bendradarbiavimo nebūtų gauta. Bendradarbiauti galima plečiant visų anksčiau išvardytų strategijų galimybes. Pavyzdžiui, bendras gamybos priemonių naudojimas leidžia gerokai sumažinti žemės ūkio technikos prastovas ar tuščiai laikomų patalpų skaičių, investicijų poreikį.

Pasidalijus darbus tarp dviejų ar daugiau ūkių, pvz., vieni peri viščiukus, antri augina, treti skerdžia, apdoroja ir parduoda, pasiekiamas geresnis darbo produktyvumas. Taip pat gali būti sutariama specializuotis gaminant tam tikrų rūšių produktus, pvz., skirtingas salotų ir prieskonių rūšis, kurioms reikia skirtingo dirvožemio ir auginimo technologijų.

Siauresnė specializacija mažina gamybos sąnaudas produkcijos vienetui, o specializuotų ūkių bendradarbiavimas pardavimo etape leidžia sutaupyti (mažėja logistikos ir pardavimo išlaidos) bei padidinti pardavimų apyvartą, nes vartotojams daug patogiau pirkti vienoje vietoje, kur jie gali išsirinkti iš platesnio prekių asortimento.

Lietuvoje bendradarbiavimo strategijai nuo pat Nepriklausomybės atkūrimo pradžios buvo skirtas ypatingas dėmesys, tačiau vargu ar galime džiaugtis sėkmingais šių pastangų rezultatais. Svarstant, kokios priežastys lemia motyvacijos jungtis į kooperatyvus trūkumą, dažnai kaltinama neigiama „kolūkinė patirtis“. Tačiau jau užaugo po Nepriklausomybės atgavimo gimusi karta, kuri kolūkių tvarkos nėra mačiusi.

O jaunesnių ūkininkų nenoro bendradarbiauti priežastis susijusi su tuo, kad bendradarbiavimo strategija gali būti sėkmingai diegiama įtraukiant tik tuos ūkininkus, kurie jau įsisavino visas keturias paprastesnes strategijas. Bendradarbiavimas, kai komandos nariai aiškiai nesupranta, kokie veiksmai galėtų pagerinti jų ūkio ekonominę būklę, ir susiburia stichiškai, o ne sąmoningai rinkdamiesi tokius partnerius, kurie papildytų vienas kitą, iš anksto pasmerktas nesėkmei.

Inovacijų strategija

Prieš ūkininkus, kurie nusivylė savo galimybėmis sėkmingai įdiegti rizikos valdymo strategiją ir nerado tinkamų bendradarbiavimui partnerių, atsiveria tik du keliai: pasitraukti iš ūkininkavimo arba imti diegti inovacijų strategiją. Deja, dauguma Lietuvos ūkininkų renkasi pirmąjį kelią. Kai veikla žemės ūkyje tampa nepatraukli, jie tiesiog ieško kitų pajamų šaltinių Lietuvoje ar užsienyje. Kitaip nei agrarinėje tarpukario Lietuvoje, su ekonominiais sunkumais susiduriantys ūkininkai nėra pasmerkti skurdui, nes turi daug kitų pajamas nešančių veiklos alternatyvų. Todėl tik negausus ūkininkų būrys renkasi antrąjį kelią – imasi diegti inovacijų strategiją.

Kaip rodo tyrimai, dažnai šią strategiją naudoja persikėlėliai iš miesto, nusprendę imtis ūkininkavimo. Dauguma tokių naujakurių yra gavę gerą išsilavinimą ir turi verslo organizavimo pramonėje ar paslaugų sektoriuje patirties, taigi gana gerai supranta visų prieš tai aptartų strategijų galimybes ir moka jas taikyti žemės ūkio veikloje. Jie iš karto orientuojasi į vietinę rinką ir mėgina auginti tokius žemės ūkio produktus, kurių pasiūla Lietuvoje dar labai maža, tačiau vartotojų yra ir pagal maisto produktų vartojimo kaitos analizes jų būrys sparčiai auga, arba taikyti kardinaliai kitokias technologijas kaip biodinaminė ar gamtinė žemdirbystė, nes maisto kokybės klausimas taip pat tampa vis svarbesnis vartotojams.

Visos penkios anksčiau aptartos strategijos reikalauja tobulinti ūkio veiklą ką nors keičiant. Tačiau inovacijų strategijos diegimas reiškia, kad ūkininkas mėgina pateikti vartotojui kardinaliai naują produktą ir susikurti savo nuolatinių pirkėjų grupę. Taip išvengiama konkurentų ir kitų rinkos pateikiamų siurprizų (perprodukcijos, žymių kainų svyravimų ir t. t.) ir ūkininkas gali ramiai užsiimti savo pagrindine veikla. Tačiau, kaip jau buvo minėta, inovacijų strategija yra pati sudėtingiausia ir ją įdiegti nėra taip paprasta, kaip gali atrodyti iš pirmo žvilgsnio. Neužtenka vien nuspręsti auginti ar gaminti iki šiol Lietuvos rinkoje labai retą produktą. Ėmęs diegti inovacijų strategiją, ūkininkas turi įdėti daug pastangų reklamuodamas naują produktą ir susikurti lojalių pirkėjų, leidžiančių parduoti visą pagaminamą produkciją, paieškos ir palaikymo sistemą. Kaip rodo tyrimai, nesugebėjimas pritraukti pirkėjus yra viena iš pagrindinių inovacijų strategijos diegimo nesėkmės Lietuvoje priežasčių.

***

Sprendimų įvairovę lemia tai, kad visos šešios strategijos tarpusavyje gali būti kombinuojamos. Įsisavinus intensifikacijos strategiją, peržiūrimi ir pagal ekstensyvaus augimo (masto) strategiją turimi išteklių kiekiai, nes dėl naujos gamybos technologijos, vienos rūšies ištekliai gali tapti pertekliniai, o kitos rūšies – trūkti. Pavyzdžiui, išaugus derlingumui, reikės naujos patalpos derliui sandėliuoti, bet dėl darbų mechanizavimo reikės mažiau darbuotojų. Kad sėkmingai veiktų inovacijų strategija, gali prireikti ją kombinuoti su visomis penkiomis prieš tai įsisavintomis strategijomis, o tai jau „aukštasis pilotažas“ strateginio valdymo prasme. Sėkmingas strategijų kombinavimas reikalauja daug žinių, tačiau sukuria daugybę specifinių, prie vietos ir to laikotarpio rinkos sąlygų pritaikytų sprendimų ir būtent jų įvairovė yra Lietuvos žemės ūkio sektoriaus klestėjimo raktas.